在看节录以后，我来给我们画个故事情节

透过以上，我们应该对民营企业网络化结构调整有了模糊不清的概念，但是这那哥而已展现1%的症结。

一直以来有很多老师都想让我仔细谈谈民营企业的网络化结构调整，每当拿穿鞘来总感觉随处脱身。一方面民营企业的网络化结构调整试题太大，足够写下一两本书来而他们又虽说没天数；另一方面，相同民营企业的特点不一样，或许并没两个放之四方星斗的式子。

但随着他们在全世界看到相同的金融行业、相同的民营企业在数字结构调整的事例后，我无形之中有了一种使命感。此种趋势是如此之猛，以致于留下来国内的大部分民营企业的天数或许已经太少了。

民营企业做网络化结构调整的迫切性

对民营企业来说，网络化结构调整的根本是透过

统计数据来推动销售业务的增长。这些统计数据是透过各种新技术来以获取的，不管是科技、VR、机器还是大统计数据。透过对销售业务模式，销售流程，民营企业组织机构的改造，让大部份的销售业务能够基于统计数据进行驱动力，从而实现更好的客户新体验，更高的组织机构效率，形成捷伊商业价值。

此种结构调整是没金融行业区别的，几乎大部份的金融行业都已在其中。在交通金融行业，Performante已经开始摒弃现代的的士金融行业；在零售业金融行业，电子商务已经开始摒弃现代的实体店零售业；在银金融行业，现代银行要接受来自金融科技民营企业的挑战；甚至在农业中，已经有民营企业透过对土壤、种籽、气候的统计数据挖掘来系统化营运，提高工作效率，产生销售业务商业价值。换言之，两个透过统计数据卫兵的民营企业和两个逗留在空降兵以至物力专门化微观的民营企业竞争，输赢若非不言而喻？

更为重要在民营企业工作效率微观，网络化时代的盈利模式也在发生着巨大的变革。与过去B2B和B2C全然不同相同，现在的B2B和B2C之间的界线也在日益模糊不清，逐步朝著B2B2C变革。对民营企业来说，需要面对变动更加加速的市场作出加速的变动。在我看来工作效率的提高而已决定了利润的多少，对市场的响应速度则决定了民营企业的生死。

网络化时代是两个赢家通吃的时代，两个产品的推广速度已经远超过以往。以用户数首次达到5000万所需的年数为例，收音机需要38年，iPod需要4年，互联网需要3年，而推特只需要9个月。在网络化的浪潮之中，速度就是生命，这是两个赢家通吃的时代。不跟随，就淘汰，民营企业做网络化结构调整势在必行。

很多人会问我两个问题，那就是网络化结构调整到什么程度算成功呢？换句话就是说，网络化结构调整的目标应该如何制定？

这个问题确实是民营企业进行网络化结构调整首要回答的问题。因为相同金融行业、相同民营企业的特点不一样，选择目标也就各有相同。如果一定要说什么地方相同，那就是“民营企业沉浸在数字之中，让数字如血液般在民营企业内部流动”。在我看来，完成网络化结构调整的民营企业最理想情况应该是这样的：民营企业内/外部的大部份交互均是基于统计数据，对外部任何细微的统计数据变动，民营企业能够迅速感知并作出反应。大部份民营企业的决策/考核都是基于客观的统计数据，大部份人的主观猜测和推断均不会影响民营企业的正常运转。

以上是我的一种感性描述，如果真的要进行客观细分，我觉得需要从几个方面入手：

民营企业做网络化结构调整方法论

1. 强化捷伊技术基础

民营企业网络化结构调整绝更为重要是IT系统的建设和升级，但却离不开IT系统的支撑。除了民营企业使用的管理和生产软件外，我们还需要两个自动化、实时的大统计数据挖掘引擎帮助我们处理大量的统计数据。同时，集合销售业务需要，远程协作、VR等技术也都可以逐步引入。这点的目标是将我们日常的工作和交流全部网络化，做好结构调整的技术基础。

2.构建捷伊销售业务框架

这里的销售业务框架主要聚焦于民营企业内部，对民营企业内的相同团队、部门以至于子公司，打通期间的数字藩篱，让统计数据在民营企业内部以同样的标准流动起来（有点像秦朝的书同文，车同轨）。

3. 构建捷伊生态体系

如果第二点是练好内功，构建生态体系就是打造外部全捷伊网络化环境。我理解对两个民营企业来说，要想影响民营企业上下游的生态环境是非常大的挑战。但是，一方面网络化环境搭建好之后，上下游的工作效率会有较大的提高；另一方面，这也是一家民营企业在金融行业中的壁垒。这里，我拿通用电气举例，他们在IoT（物联网）领域搭建了开放式平台Predix，现在这一平台已经是物联网/工业4.0的一种标准了，与之同时，通用电气在物联网领域完成超车，霸主地位初现。在目标确定之后，我们改如何执行数字结构调整呢？

民营企业做网络化结构调整执行

1. 建立符合网络化结构调整所需的销售业务形态

每种销售业务形态都是与金融行业和时代相关的。就以零售业为例，从最早期的货郎、市集，再到专卖店，大型超市，相同阶段的零售业模式都在发生天翻地覆的变动。而亚马逊、阿里巴巴这样的电商基于网络化的销售业务形态，正是对现代零售业的巨大摒弃。电商此种捷伊销售业务形态正式在网络化之下的一种成功销售业务形态变革。

2.建立符合网络化结构调整所需的民营企业文化

对任何一家民营企业来说都离不开人，而民营企业文化正是对民营企业内“人”的一种管理和约束，所以要想民营企业网络化结构调整成功，就一定要塑造适合的民营企业文化。能够推动民营企业文化的变革，通常取决于民营企业的最高管理层。所以，这个变动需要民营企业高层首先认识到网络化结构调整的迫切性，明确民营企业结构调整的最终目标，认识到民营企业现状与目标之间的差距，然后确定路径并一步一步坚持走下去。

3.建立符合网络化结构调整所需的组织机构结构

民营企业的组织机构结构直接决定了民营企业的管理模式和工作效率。现代民营企业来说，金字塔式的组织机构管理足够稳健，能够保证民营企业的健康存续和发展。然而在网络化时代，过多的管理层级将极大的影响民营企业对变动的响应速度，同时，民营企业需要有强有力的网络化推进机构来帮助高层实现网络化结构调整的落地工作。这里我强烈建议组织机构向互联网的扁平化进行过度，同时建立“网络化结构调整指导中心”，下设网络化结构调整管，直接向CEO汇报。以两个独立部门形式推动整个民营企业内的结构调整工作。

4.建立符合网络化结构调整所需的技术基础

前文关于技术方面的内容已经有所提及，这里就不做冗述。

5.建立符合网络化结构调整所需的营运体系

单独将营运体系从销售业务线中拉出来单独讲，是因为在网络化结构调整后营运是非常关键和核心的部分。由于统计数据往往是逐步积累和分析的，并且销售业务在网络化基础之上变革速度会非常快。这就需要营运能够具备有以下能力以支持民营企业网络化营运：加速发展迭代的能力；以统计数据驱动力的里程碑机制和预算与里程碑挂钩。这部分内容如果单独拉出来，又可以单写一大篇文章了，这里就暂时不展开说明。

最后，

网络化结构调整无异于对一家民营企业脱胎换骨，洗经伐髓。结构调整的过程注定是艰难和痛苦的。

但当一家民营企业完成了从销售业务形态，组织机构结构，技术管理、民营企业文化、人员组成的网络化结构调整，无疑是一种升华和重生。

在未来的天数里，这家民营企业将以一种高效，敏捷，加速的发展速度，在网络化的浪潮中成长壮大。

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